A única maneira de superar a inércia de uma organização é aplicar força suficiente. Pequenos passos, como pilotos e provas de conceito, são muito fracos, e grandes programas de tecnologia correm o risco de criar o tipo errado de força. A empresa deve se comprometer com a transformação digital - mudando fundamentalmente a forma como a organização funciona, além da tecnologia apenas - e depois ir atrás dela, ao fazer um serviço de Engenharia do Proprietário em Minas Gerais
O COVID-19 cria uma janela para impulsionar mudanças transformadoras, em pequena parte porque as empresas e os trabalhadores foram forçados a acelerar o uso de ferramentas digitais básicas para trabalho remoto, em grande parte porque o status quo já foi interrompido. É fácil dizer “transformar”, mas o que faz uma transformação digital durar?
Depois de muita experiência nas trincheiras, desenvolvemos uma jornada de transformação digital que quebra a inércia, desbloqueia valor em grande escala e dura (Figura 2).
Anexo 2
Uma jornada de transformação digital em energia requer a reimaginação de fluxos de trabalho.
Nós nos esforçamos para fornecer aos indivíduos com deficiência igual acesso ao nosso site. Se você deseja obter informações sobre este conteúdo, ficaremos felizes em trabalhar com você. Envie um e-mail para: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
Nossa jornada de transformação digital reflete três princípios práticos para enfrentar a inércia e alcançar escala:
Não se limite a patrocinar - possuir.
Não apenas crie ferramentas - transforme fluxos de trabalho inteiros.
Não execute a transformação em um big bang - faça pequenas ações.
Esses três princípios animam cada etapa da jornada da transformação digital. Como são traduzidos para a prática?
Não apenas patrocine - possua
A maioria das empresas de energia possui uma matriz de unidades de negócios, que executam a operação, e funções (como TI, engenharia ou compras), que prestam serviços às empresas. Normalmente, as empresas, e não as funções, têm o poder. A transformação digital só pode acontecer se as empresas assumirem a responsabilidade por se transformarem.
Quase invariavelmente, eles não o fazem. A mentalidade dos executivos de negócios evoluiu ao longo dos anos, mas ainda não o suficiente. Dois anos atrás, os líderes de negócios relegaram o digital a um segundo plano como um projeto peculiar de TI. Hoje, eles reconhecem o valor do digital, mas ainda o tratam como um experimento visionário do alto. De fato, os líderes corporativos aclamam a promessa da tecnologia digital e a financiam abundantemente, mas fazem dela o escopo de novas incubadoras digitais ou centros de excelência, em vez de operações de linha.
As unidades de negócios não se comprometerão com a transformação digital a menos que tenham uma pele no jogo. Como é isso?
Ser um patrocinador e fornecer fundos sinaliza interesse, mas não gera um senso psicológico de responsabilidade. Se tudo o que uma empresa faz é financiar um serviço digital que outro grupo deve oferecer, ela pode permanecer à distância como um juiz imparcial do trabalho de outra pessoa.
Além do financiamento, as unidades de negócios devem primeiro integrar as tecnologias digitais em seus negócios formais e metas operacionais. Isso tem um duplo benefício. Por um lado, força a empresa a assumir a responsabilidade pela criação de valor digital. Por outro lado, essa responsabilidade também dá à empresa o poder de moldar iniciativas digitais para refletir as verdadeiras prioridades, não os sonhos fantasiosos dos tecnólogos.
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Exemplo: Criação de responsabilidade empresarial para o digital
Em segundo lugar, as unidades de negócios devem comprometer o tempo e o talento de seus principais operadores. Normalmente, os líderes de negócios que veem a inovação digital como um espetáculo secundário protegem suas estrelas dos esforços digitais e voltam a focar nos geradores de dinheiro tradicionais: perfuração de poços, assinatura de contratos de compra de energia, operação da fábrica com mais eficiência e assim por diante. Mas se uma empresa deseja transformar o digital também em uma máquina de fazer dinheiro, ela precisa colocar seus melhores profissionais no caso.
Os operadores estrela conhecem a cultura do negócio, conhecem a operação e têm bom senso sobre como fazer mudanças. Eles são os campeões mais confiáveis de um esforço digital, uma vez que são amplamente respeitados até mesmo pelos mais duros veteranos de 30 anos, e também têm a capacidade de ser criativos sobre o futuro. Obviamente, uma empresa não pode se dar ao luxo de manter seus melhores talentos focados indefinidamente na inovação digital, mas por meio da polinização cruzada entre as operações digitais e centrais, eles acabarão se tornando a mesma coisa.
Terceiro, as empresas devem tornar o compromisso de financiamento grande e ousado. A transformação digital depende de mudanças operacionais profundas - tecendo a tecnologia na vida diária das operadoras, simplificando os processos e acelerando radicalmente o ritmo das atividades. Essas mudanças estão sujeitas a ajustes e inícios e reversões, por isso é difícil prever quais mudanças terão sucesso ou falharão e qual a melhor forma de se ajustar. Para fazer todo esse trabalho, as empresas devem dedicar um grande bloco de fundos que cobre um longo tempo e dá aos esforços digitais espaço para ziguezaguear em direção à mudança transformacional.
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